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京东拼多多之战:一场影响中国企业未来走向的大对决

/2020-03-26/ 分类:智能时代/阅读:
京东和拼多多代表了中国企业未来的走向,是沿着上世纪90年代中国企业开创的品牌化道路迈进,还是回到80年代仿造倾销的温州模式。 7月7日,京东通过媒体透露了一项全新的定位,认为自己是一家以零售为基础的科技服务公司零售是京东的核心,通过科技创造出服 ...

  京东和拼多多代表了中国企业未来的走向,是沿着上世纪90年代中国企业开创的品牌化道路迈进,还是回到80年代仿造倾销的“温州模式”。

  7月7日,京东通过媒体透露了一项全新的定位,认为自己是一家“以零售为基础的科技服务公司”——零售是京东的核心,通过科技创造出服务价值是京东的未来。

  拼多多的战略定位又是什么?

  打开拼多多的主页,最显眼的一句话就是:“新电商的开拓者——拼着买,更便宜”。而在“关于我们”这一栏中,拼多多更是直言不讳地表明了自己的价值主张:“致力于为最广大用户创造价值,让‘多实惠,多乐趣’成为消费主流。”

  对比这两家公司对自己的定位,可以看到他们不同的追求:京东在极力摆脱“卖场”的形象,要成为一家“以科技创造服务价值”,即“人的价值(服务)”的公司;而拼多多则生怕别人不知道自己的卖场定位,拼命强调自己多便宜,多实惠,意思是在别人那儿买,一定是贵了!

  这两家公司代表了中国企业未来的走向是沿着上世纪90年代中国企业开创的品牌化道路迈进,还是回到80年代仿造倾销的“温州模式”?

  拼多多是否会成为昙花一现的小灵通?

  在拼多多的官网上,有这样一段文字:“创立3年,拼多多平台已汇聚4.433亿年度活跃买家和360多万活跃商户,平台年交易额超过5574亿元,迅速发展成为中国第二大电商平台。”

  这俨然在宣告,拼多多已经成为淘宝之外第二大电商平台,而且才用时三年,如果对比淘宝十多年的发展历程,似乎超过淘宝与天猫,成为中国第一大电商平台也指日可待。

  当然,以成长时间为标准,所谓“少年得志”,拼多多有资格不把淘宝和京东当回事。只是拼多多的创始人黄峥不可能不知道,公司的成长不是一场百米短跑,而是一场马拉松。

京东拼多多之战:一场影响中国企业未来走向的大对决

  从马拉松的角度看,决定商业竞争成败的,并不是短暂的业绩。因为要说业绩,当年的“小灵通”也曾经辉煌过,可最后的结果又如何?

  拼多多会不会成为昙花一现的小灵通?正是这篇文章要回答的问题。

  从战略的角度看,决定一家公司成败的因素有两个:消费者背后的人性要素,以及行业变革背后的科技要素。

  从这样两个角度,我们看到中国互联网公司有两个取向:一个是“以人为中心”发展路径,背后的决定要素是“人性”,另一个是“以物为中心”的路径,背后的决定要素是“科技”。

  第一个取向,也即“以人为中心”的发展路径,最有代表性的是“微信”。在微信的早期,有两个功能曾经非常火爆,一个是“附近的人“,一个是 “打飞机”小游戏。这两个功能对微信的普及起到了很大的作用,但微信很快弱化了“附近找人”的功能,更是干脆把“打飞机”排名游戏去除了。

  很显然,微信团队懂得“人的价值”并不在于外,而在于内,他们知道任何外在的刺激,也许用户开始会沉湎其中,但很快就会感到无聊与厌倦,进而对自己的“贪婪行为”产生 “厌恶”,所谓“来得快,去得也快”。

  而“以物为中心”的代表,当然就是阿里巴巴的淘宝。淘宝是一个“网络集市”,象“双十一”那样的海量交易,显然是需要高科技力量来支撑的,人们之所以把淘宝称为“万能的淘宝”,其中当然也包含着对“科技力量”无所不在的赞颂。

  从商业的发展路径上看,这两个力量最终会走向融合,或者说,这两个力量的融合才是商业文明的体现,比如微信有人而没有产品,淘宝有产品而没有人,那么,未来一定会出现一个“既有人也有产品”的“网络综合体”,这显然才是商业的方向。

  天猫的出现,就是这种融合的体现,而比天猫走得更远的,是京东。

  京东在两个层面上,成为这种融合力量的代表。第一层面是品牌,京东一开始是从电脑电器入手的,而电脑与电器是中国最成熟的品牌行业之一。之后,京东也花了很大力气做“京东自营”,这种基因与努力,使得京东在产品的档次上,比“万能的淘宝”更高一层。

  第二个层面是物流,京东耗资巨大自建物流与仓贮,将快递体系标准化与职业化,产品发货收货速度快,同城商品当日达或者次日达,异地商品两到三日达,提升了物流体验,当然也就赢得了更高层次的客户。

  所以,当刘强东说:“研究下拼多多销量最高的前十或前一百名的商品名单,应该能知道这些商品与京东主流用户的需求计划没有重合。”这实际上是在说,拼多多与京东不在一个层次。

  既然如此,那拼多多又为什么成长得那么快,进而可以从收入上与京东平起平坐?

  拼多多的出现,与当年的“小灵通”一样,占得“便宜”的先机,完全是时代的产物。这一点拼多多自己也承认,在它的官网上有这么一段话:“创立至今,拼多多始终将消费者需求放在首位,通过C2M模式对传统供应链进行极致压缩,为消费者提供公平且最具性价比的选择。”

京东拼多多之战:一场影响中国企业未来走向的大对决

  这段话翻译过来,就是说,第一:拼多多的成功,抓住了中国近几年乡镇人口进入到互联网的红利——如同当年的小灵通,抓住了大量有BP机而用不起手机的人口红利——“为消费者提供公平且最具性价比的选择”。

  第二,拼多多能够抓住这个红利的利器,是通过“C2M模式对传统供应链进行极致压缩”,这句话讲得很学术,用大白话来说,就是拼多多复活了传统的“温州模式(这就是传统供应链)”,通过低成本的模仿与复制,实现了“高性价比”,通过一切都是“9块9”的冲击力,将消费者再次引入“性价比”的产品泥潭,不再讲文化与品牌,只讲功能与价格。

  这样的玩法,当年的格兰仕也玩过,它的“价格战”比拼多多厉害多了,但今天的格兰仕,还在打价格战吗?

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